Les Éléments Clés d'une Vision et d'une Stratégie Produit : Partie 2
Dans la première partie de cet article, j’ai partagé mon approche pour définir une vision produit claire, inspirante et orientée vers les objectifs de vos utilisateurs.
A présent, plongeons dans la stratégie produit, qui est tout aussi cruciale pour guider le développement et assurer le succès de votre produit.
La stratégie produit peut être vue comme un pont entre votre vision produit et l’exécution concrète. Contrairement à une simple planification ou gestion de projet, elle offre une orientation stratégique, définissant des choix décisifs et des priorités claires pour traduire votre vision en actions impactantes.
Elle répond à la question : comment allons-nous atteindre notre vision produit ?
[Partie 2] Stratégie Produit : Le Plan pour Réussir
Une stratégie produit bien définie consiste à articuler clairement le terrain de jeu de notre produit (où voulons-nous jouer) et notre approche pour gagner. Elle nous aide à naviguer dans un environnement complexe en apportant des choix clairs et des priorités explicites.
La bonne définition d’une stratégie produit selon moi est celle de Shreyas Doshi : un narratif de 3 à 7 pages qui définit le terrain de jeu et la manière de gagner.
1. Définir le Terrain de Jeu et Manière de Gagner
Cet exercice consiste à articuler les éléments clés de notre stratégie sous forme d’un narratif structuré concis mais détaillé qui inclut :
Segments ciblés : Les segments de marché et utilisateurs sur lesquels on se concentre, et les segments qu’on ne cible pas.
Problèmes à résoudre : Une liste claire des problèmes (pain points) du segment de clients/utilisateurs qu’on cible et un choix rationnel de la sous-partie de ces problèmes qu’on souhaite adresser.
Analyse concurrentielle : Une évaluation honnête du marché, de la concurrence, et de la position de notre produit dans cet écosystème.
Choix stratégiques : Une évaluation rigoureuse des implications de “prendre de front” les concurrents/alternatives en faisant mieux, ou de s’y prendre d’une toute autre manière, et un choix clair de l’orientation retenue.
Compromis acceptés / trade-offs : Une liste explicite des compromis qu’on accepte de faire et le rationnel qui y mène.
Avantages compétitifs : Une compréhension des avantages compétitifs de notre entreprise et de la manière dont ils peuvent servir le succès du produit.
Une différenciation claire du produit sur le marché.
Les types de solutions qu’on veut explorer.
Une bonne définition du terrain de jeu et de la stratégie pour gagner implique de faire des choix difficiles : qu’allons-nous faire, et surtout, qu’allons-nous ne pas faire ?
Il est important de comprendre qu’une large partie de ces éléments recoupe ce qu’on a déjà établi auparavant dans la Vision produit. C’est normal (on parle du même produit), l’enjeu ici est d’aller plus loin dans l’analyse de certains aspects de la vision pour la confronter au monde réel (une vision est une grande idée) et surtout poser des décisions fortes sur notre manière de nous y prendre. L’objectif est de poser un raisonnement étayé par des preuves (des données factuelles).
Exemple (ceci est un exemple fictif rapide et sans vraie recherche pour illustrer mon approche 😅) : reprenons notre application de fitness pour une grande marque de sport.
Segments ciblés : comme nous l’avons défini dans la vision produit, le segment qu’on cible est les débutants en fitness. Notre application ne s’adresse pas aux sportifs aguerris ni aux clubs de sport. Il convient de détailler ici les segments potentiels identifiés dans notre recherche et les éléments qui mènent à notre priorisation.
Problèmes à résoudre : comme nous l’avons défini dans la vision produit, le principal problème qu’on souhaite adresser est l’impossibilité de faire du fitness par manque de temps. Il convient ici de détailler les pain points identifiés pendant notre recherche et les données / analyses qui mènent à notre priorisation.
Analyse concurrentielle : plusieurs catégories d’acteurs ont développé des applications de fitness.
D’autres marques de sport (concurrents directs) comme Nike ou Décathlon proposent des applications de coaching pour faire ses entraînements et suivre la progression des performances.
Des fabricants de matériels électroniques (téléphones, montres connectées…) comme Samsung et Google proposent de suivre notre activité physique (surtout marche et course), notre rythme cardiaque, notre sommeil…
Les salles de sport permettent de retrouver les exercices pratiqués en salle de sport, notre travail personnel et de suivre nos performances.
Énormément d’applications de pure players proposent des applications qui donnent des exercices à reproduire, pour muscler telle ou telle partie du corps, pour faire du pilates, etc.
Quand on additionne les téléchargements de toutes les applications de cette thématique, on constate qu’on parle de dizaines de millions de téléchargements pour beaucoup d’applications, donc un public potentiel très nombreux. C’est très intéressant pour notre approche d’acquisition de prospects. Mais il y a des acteurs déjà très installés, il faudra trouver des moyens de nous différencier d’eux pour gagner une part de marché.
Notre vision est de permettre aux personnes pressées de perdre du poids en faisant quelques minutes de sport par jour. Il semble qu’aucun concurrent direct ne propose d’application aussi ciblée, seuls des pure players le font.
Notre produit entrera donc en concurrence avec beaucoup d’applications dont certaines focalisées sur la même thématique. En revanche, aucune grande marque de sport n’a fait une application spécifique pour ce segment ni avec cette approche.Choix stratégiques : notre approche est de nous différencier du positionnement des autres grandes marques de sport en allant attaquer de front les pure players du segment du fitness pour les débutants. En imaginant que notre marque a déjà une application généraliste pour viser très largement ses clients existants, notre stratégie ici est de diversifier les clients potentiels en captant une part de l’audience très volumineuse qui échappe actuellement aux marques de sport.
Nous faisons aussi le choix de privilégier l’audience et l’adoption de notre application avant la conversion des prospects en clients de notre marque. On vise à en faire une application de référence avant de la monétiser.Compromis acceptés / trade offs :
Pas de hardware : nous ne fabriquerons pas de montres connectées ou d’autres objets connectés permettant de collecter des informations sur la santé ou l’activité de nos utilisateurs.
Pas de coaching “en personne” : nous ne mobiliserons pas des coach “humains” pour accompagner les clients dans leurs activités sportives.
Pas de paiement par les clients : nous offrirons une expérience entièrement gratuite car l’objectif est de générer un lien durable avec des personnes dans l’espoir qu’ils deviennent des clients de notre marque de sport. La monétisation se fera à ce moment là, et pas lors de l’usage de l’application.
Pas de généralités : nous ne disperserons pas nos efforts sur des choses qui ne sont pas directement liées à notre vision. Pas de conseils nutrition, de programmes sportifs sur d’autres thématiques que la perte de poids, de vidéos de Yoga…
Avantages compétitifs :
Nous travaillons pour une grande marque de sport. Contrairement aux applications “pure players” auxquelles on s’attaque, nous avons une notoriété et une image rassurantes, gages de qualité et de sérieux.
Nous avons dans l’entreprise des experts du sport qui peuvent concevoir des activités très efficaces pour perdre du poids.
Nous avons dans l’entreprise une puissance de marketing et de communication avec laquelle les pure players ne peuvent pas rivaliser.
Différenciation du produit sur le marché : pour générer un usage régulier des débutants en fitness pressés qui souhaitent perdre du poids, notre approche sera de de proposer des activités de fitness très impactantes sur la perte de poids réalisables en peu de temps. Nous nous distinguerons par des parcours et une promesse qui mènent directement à la réalisation d’un seul objectif bien précis : perdre du poids.
Types de solutions à explorer :
Une session de fitness de quelques minutes par jour
Des activités simples, courtes et variées pour que la session quotidienne soit rythmée et pas routinière
Des activités illustrées par des animations pour que les utilisateurs comprennent en un instant ce qu’ils doivent faire
Des explications orales et un compte à rebours données par un “coach” (l’application)
Une gamification de la récurrence de l’activité sportive
Un suivi de la progression dans notre perte de poids
Une adaptation des activités en fonction du goût des utilisateurs et de leur impact constaté pour chaque profil
2. Définir le Challenge et la Condition Cible pour Passer à un Plan Concret
Pour faciliter la mise en pratique de notre stratégie, l’approche de Melissa Perri est assez simple et efficace. Elle propose de définir 2 choses : le challenge et la condition cible.
Challenge : Dans un premier temps, en repartant de la vision et de notre stratégie, il faut isoler le “premier challenge” qui est le premier objectif business sur le chemin vers notre vision, qu’on souhaite surmonter dans un délai court. Le but est de ne pas diluer nos efforts sur des problématiques multiples dès le départ.
Exemple : la Vision produit dit qu’on cherche à faire faire quelques minutes de sport par jour aux personnes pressées. Nous pourrions avoir découvert en interviewant des utilisateurs potentiels qu’ils ne croient pas qu’il soit possible de perdre du poids en faisant seulement quelques minutes d’exercice par jour. En admettant que ce soit la principale raison qui ressort, on pourrait en déduire que le principal challenge est de faire réaliser qu’on peut perdre du poids en faisant 5 minutes d’exercice par jour.
Condition cible : Puis il faut définir la condition cible, c’est à dire isoler un plus petit problème, traduit dans une métrique mesurable et atteignable. Elle doit être assez large pour que notre équipe ne sache pas exactement quoi faire pour atteindre le résultat, mais qu’elle ait bonne idée d’où commencer.
Exemple : nous avons besoin de comprendre pourquoi nos utilisateurs cible ne croient pas qu’il soit possible de perdre du poids avec quelques minutes d’exercice par jour. Le problème ici pourrait être qu’ils n’ont jamais vécu l’expérience d’une session de fitness de 5 minutes. Nous pourrions donc nous focaliser sur le fait que nos utilisateurs découvrent qu’il est possible de faire 5 minutes de fitness par jour, donc un objectif réaliste et mesurable pourrait être d’avoir 30% de nos utilisateurs qui complètent une session de 5 minutes. Imaginons que notre application soit en phase de lancement,
Pour visualiser le challenge et la condition, voilà mon template (simple traduction du modèle de Melissa Perri).
Synthèse et Conseil Final
Une stratégie produit n’est pas une liste exhaustive d’étapes ou de fonctionnalités à développer. C’est avant tout une déclaration d’intention claire et cohérente qui guide votre équipe vers des choix alignés avec votre Vision produit.
Il ne s’agit pas non plus d’un plan immuable pour les années à venir. Tout en vous fixant une stratégie très claire et bien documentée à laquelle il faut vous tenir fermement, en particulier dans les moments de doute, on doit aussi avancer les yeux ouverts en cherchant des preuves (étayées par des données et des observations factuelles) que notre progression est réelle. Il est important de travailler en itérations courtes avec des objectifs clairs et une évaluation honnête de nos progrès, en étant sceptiques : s’il n’y a pas de preuves que notre stratégie fonctionne, c’est sans doute qu’elle ne fonctionne pas.
Enfin, il faut prendre le temps de définir un terrain de jeu qui maximise nos opportunités, de construire une approche sans ambiguïtés sans oublier de raconter une histoire inspirante à nos parties prenantes. C’est cette combinaison qui transformera notre vision produit en une réalité à succès.
Et vous, comment construisez-vous votre stratégie produit ? Parlons-en en commentaire !